Управление инновационным проектом

Образовательная автономная некоммерческая организация
высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»




Факультет «Экономики и управления»
Кафедра  «Менеджмента и маркетинга»



ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА


 На тему:
Управление инновационным проектом



(тема работы)





                                               
    Студент группы ОДБМ-401
    Козенков Александр Павлович
    
    ________________________
    подпись
    Научный руководитель
    ученая степень, ученое звание
    Хабаров Владимир Иванович
    
    ________________________
    подпись



Москва 2015 г.

Образовательная автономная некоммерческая организация
высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»




ЗАДАНИЕ
бакалаврскую выпускную квалификационную работу
    студенту Козенкову Александру Павловичу
 

1. Тема  Управление инновационным проектом 
2. Срок сдачи студентом законченной работы «29» мая 2015 г.
3. Исходные данные к ВКР – нормативно-правовые документы, научная и учебная литература, интернет ресурсы.
 4. Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов) :
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические и методологические основы инновационного проекта 
1.1 Понятие инновационного проекта и его содержание
1.2 Управление инновационным проектом
1.3 Методы отбора инновационного проекта
Глава 2. Реализация инновационного проекта на примере ОАО Горнолыжный комплекс «Милая Гора».
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Резюме проекта
2.3 Анализ внешней среды
2.4 Бизнес-план проекта
2.5 Экономическая эффективность проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
5. Перечень графического материала: рисунков 8, таблиц 9.
4. Приложения: 1,2.

Дата выдачи задания: 20.01.2015                                    Задание принял (дата): 20.01.2015
      Руководитель _______________________                    Подпись студента ______________




Содержание

Введение
4
Глава 1. Теоретические и методологические основы инновационного проекта 
9
1.1 Понятие инновационного проекта и его содержание
9
1.2 Управление инновационным проектом
15
1.3 Методы отбора инновационного проекта
23
Глава 2. Реализация инновационного проекта на примере ОАО Горнолыжный комплекс «Милая Гора».
30
2.1 Характеристика предприятия
30
2.2 Резюме проекта
31
2.3 Анализ внешней среды
33
2.4 Бизнес-план проекта
34
2.5 Экономическая эффективность проекта
48
Заключение
53
Список источников
57

Введение

     В пост-кризисных условиях рынка важное значение приобретает реальное инвестирование различных инновационных проектов и мероприятий, без которых немыслимы обновление и расширенное производство основных производственных фондов и связанное с ним производство конкурентоспособной продукции, а следовательно, решение множества социально-экономических проблем развития страны.
     Как показывает мировой опыт, инвесторы ставят перед собой цели инвестирования – это финансовые задачи, которые они стремятся решить, вкладывая средства в любой из имеющихся инструментов инвестирования. Инновационные цели обусловливают выбор видов инвестиционных инструментов. 
     За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. В России предпринимают активные действия по переводу экономики на инновационный путь развития. Инновации – это действие по внедрению достижений науки и техники в технологии и управление, в том числе и в социальной сфере, т.е. в организациях, занимающихся предоставлением услуг населению, в том числе и в туризме.
Со второй половины ХХ в. наблюдается ускорение темпов инноваций и роста масштабов инновационной деятельности во всех секторах экономики, включая социально-культурный сервис и туризм. Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей экономики и за быстрые темпы он признан экономическим феноменом столетия. Для 38% государств туризм – главный источник дохода, а для 83% стран туризм является одним из пяти основных источников дохода. 
     Туризм, являясь глобальным социально-экономическим явлением, характеризуется большой степенью подверженности инновационным процессам, из необходимости создания конкурентоспособного туристского продукта.
Актуальность темы исследования. Туризм это весьма популярная в России тема для обсуждений на разных уровнях и единственная отрасль, названная феноменом 20 века. С ней связаны многие сферы деятельности человека, такие как экономика, культура, экология, педагогика и образование, здоровье и рекреация и др. Однако до сих пор сфера туризма в России находится на недостаточном уровне, особенно в регионах. Причин много - нестабильность экономики, отсутствие инвестиций со стороны, как государства, так и частного капитала, неразвитая инфраструктура, недостаток специалистов и т. д.
     Поэтому инновационность становится характерным признаком современного мира. Инновации в туризме - это разносторонние нововведения, производимых на разных уровнях. Сюда относятся новые виды туристской деятельности, разработка новых турпродуктов, информационно-рекламное обеспечение туристского спроса, включающее в себя современные технологии. Основные усилия по развитию инноваций в туризме направлены на повышение конкурентоспособности предприятий, на значительное улучшение туристского сервиса.
     Инновационные процессы в туризме могут выступать в самых различных формах, они имеют свои особенности, оказывающие влияние на его развитие. Выживание туристской компании зависит от введения новых и совершенствования традиционных видов туризма, постоянного поиска лучших и более экономичных способов продвигать и продавать туристский продукт, улучшать его качество. Важным является изучение теоретических положений и практического опыта в области создания и внедрения инноваций.
В настоящее время появляется огромное количество совершенно новых туристских направлений: этнографическое, археологическое, агро-туризм, в рекламах встречаются предложения фото-туров, винных туров, религиозных и свадебных туров. Существуют лечебный, образовательный, экологический и другие виды культурно-познавательного туризма, появляются новые музеи, в том числе, частные, с возможностью внедрения индивидуальных программ. Такие центры, по сути, представляют собой новую модель деятельности в туризме. На их базе может быть создана принципиально новая для многих регионов сфера отдыха и развлечений.
     Несмотря на снижение активности инвесторов на российском фондовом рынке, их интерес к конкретным предприятиям и инновационным проектам в России остается довольно высоким. В последние годы в России сложилась ситуация, когда инвесторы, обладающие необходимыми финансовыми ресурсами и желанием инвестировать в российские компании, не могут найти для себя проекты, которые соответствуют их профессиональным требованиям и приемлемому соотношению уровня риска и будущей доходности. Основными требованиями любого инвестора являются: ясность, краткость, достоверность и убедительность.
     Центральный регион издавна является одной из крупнейших промышленных зон России, в число которых входит Ивановская область. И в связи с неблагополучной экологической обстановкой в городе и в области появилась необходимость оздоровления населения.
     Горнолыжный центр предназначен для обеспечения на современном уровне культурно-оздоровительного и спортивно-развлекательного обслуживания отдыхающих с повышенным уровнем комфорта:
1. Создание современного многофункционального горнолыжного курорта, который позволит не только организовать полноценный здоровый отдых для всех его посетителей, но и проводить спортивные соревнования.
2. Привлечение большого количества спортсменов, туристов и отдыхающих.
3. Создание условий для размещения и обслуживания отдыхающих и спортсменов разливных уровней доходов.
4. Создание дополнительных рабочих мест, как для местного населения, имеющего возможность участвовать в развитии инфраструктуры предоставления услуг, так и для разнообразных специалистов.
     Тема оздоровления населения при создании Горнолыжного комплекса «Милая Гора» является актуальной.
     Объектом исследования является Горнолыжный комплекс «Милая Гора» Ивановская область.
   Объектом исследования является туризм, на примере Ивановской области, как часть туристской отрасли Российской Федерации.
Практическая значимость исследования состоит в том, что основные положения и выводы могут быть использованы при разработке программ развития рекреационной сферы в Ивановской области, разработке и подготовке целевых и ведомственных муниципальных программ развития туризма и рекреации.
   Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, она состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
   Проект включает в себя анализ показателей эффективности данного инновационного проекта и календарный план его осуществления.
   Целью работы является разработка инновационного проекта Горнолыжного комплекса «Милая Гора» и его экономическая оценка.
   Задачи работы:
* формирование основных методических положений по разработке инновационного проекта ОАО Горнолыжный комплекс «Милая Гора»;
* анализ существующего положения Горнолыжного комплекса «Милая Гора»;
* определить источники финансирования Горнолыжного комплекса «Милая Гора»;
* дать экономическую оценку проекту;
* рассчитать финансовый профиль Горнолыжного комплекса «Милая Гора».
В работе ведется разработка инновационного проекта II очереди строительства, в которую входит:
* горнолыжные трассы 1А, 1С, 2В;
* здание сервисного центра (включая кассы, гардеробную, пункт проката инвентаря);
* гостинца на 50 мест с баром на 30 мест;
* ППКД 4-х мест (подъемно-пассажирская канатная дорога);
* кафе на 100 мест.
При условии создания такой инфраструктуры, включающей уже имеющиеся объекты и вновь создающиеся современные, имеется реальная возможность для успешной реализации следующих задач:
* создать современный горнолыжный центр с современным оборудованием и высоким уровнем обслуживания;
* оптимизировать использование и эксплуатационную эффективность объектов на территории горы;
* сбалансировать пропускную способность трасс и подъемников с физическими возможностями лыжников и сноубордистов. Поддерживать комфортную концентрацию лыжников на склонах, для этого время ожидания в очереди на подъемник не превышало времени поездки на подъемнике;
* объекты зоны подножия горы обеспечиваются удобной парковкой для автомобилей, высадкой лыжников, движением по территории и в местах сбора;
* трассы должны подвергаться обработке в летнее время, чтобы гарантировать начало зимнего сезона при минимальном снежном покрове;
* обеспечить доступ к горе пешеходным туристам в летний период (походы на вершину горы), а также альтернативных вариантов отдыха.
1. 
Теоретические и методологические основы инновационного
проекта
1.1 Понятие инновационного проекта и его содержание
     Понятие инновационный проект может быть рассмотрено с нескольких точек зрения, а именно:
1) инновационный проект - это форма целевого управления инновационной деятельностью и представляет собой себестоимость взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники;
2) инновационный проект - это процесс осуществления инноваций, то есть совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям;
3) инновационный проект представляет собой комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.
     Таким образом, учитывая эти три аспекта, инновационный проект - это комплект документов, определяющих себестоимость и научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.
     Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. В современной литературе рассматривается следующая классификация видов инновационных проектов по основным типам1:
--------------------
1 Богомолова А.В. Управление инновациями М: Эль Контент, 2012, 144 с.
По периоду реализации проекта, могут быть:
* краткосрочными (1-2 года);
* среднесрочными (до 5 лет);
* долгосрочными (более 5 лет).
По характеру целей проекта, могут быть:
* конечными - отражать цели, решения проблемы в целом;
* промежуточными.
По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей.
По типу инноваций, могут быть:
* введение нового или усовершенствованного продукта;
* создание нового рынка;
* освоение нового источника сырья или полуфабрикатов.
По уровню принимаемых решений, могут носить характер:
* международный;
* федеральный;
* региональный;
* отраслевой;
* фирменный.
С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на2:

* монопроекты - проекты, выполняемые одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
--------------------
2 В. Г. Медынский Инновационный менеджмент: Учебник, М: Инфра-М, 2012, 295 с..

* мультипроекты - представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д.;
Мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра.
Основными разделами инновационного проекта являются:
* содержание и актуальность проблемы (идеи);
* дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;
* система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
* комплексное обоснование проекта;
* обеспечение реализации проекта;
* экспертное заключение проекта;
* механизм реализации проекта и система мотивации.
     Таким образом, любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Поэтому жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы4.
 	Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. 

--------------------
4 Инновационный менеджмент. Под ред. Барышевой А.В. 3-е изд. - М.: 2012. — 384 с.


Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
     Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов, представленная на рисунке 1, позволяет получить предварительное представление о современной концепции управления


Рисунок 1 - Структура знаний и компонентов управления проектами4
   Из данных рисунка 1 видно, что концепция управления проектами может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:
* контекст управления проектом;

--------------------
4Инновационный менеджмент. Под ред. Барышевой А.В. 3-е изд. - М.: 2012. — 384 с.

* процессы управления проектом;
* основные функции управления проектом и его изменениями (по времени, стоимости, качеству, рискам и т.д.).
     Необходимо отметить, что система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление3. 
     На рисунке 2 схематично представлена кибернетическая система управления проектом.

Рисунок 2 - Кибернетическая схема управления объектом3
3 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- 6-е изд, стер. - М.: 2010

	В данном случае в системе управления проектом реализуются две группы процессов:
* проектно-ориентированные процессы, которые связаны с объектом УП, (или самим проектом), выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта - создание нового продукта или услуги;

--------------------
3 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- 6-е изд, стер. - М.: 2010

* процессы управления проектом, связанные с субъектом УП (или командой управления проектом и ее деятельностью) по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте и обеспечения успешного завершения проекта.
   Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов. Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.

Таблица 1 - Основные работы по управлению проектами5

I. Инициация
II.Планирование
III.Выполнение
IV. Контроль
V.Закрытие
1) Инициация проекта или его фаза
1) Планирование предметной области
1) Организация и координация выполнения плана
1) Представление отчетов о ходе выполнения
1) Административное завершение проекта
2) Разработка концепции проекта
2) Структурная декомпозиция проекта
2) Развитие команды проекта
2) Управление изменениями
2) Закрытие контрактов
3) Технико-экономическое обоснование
3) Определение работ и их взаимосвязей
3) Распределение информации
3) Контроль качества

4) Оценка и утверждение проекта
4) Планирование ресурсов
4) Подтверждение предметной области
4) Контроль выполнения


5) Оценка продолжительности работ










--------------------
5 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- 6-е изд, стер. - М.: 2010. - 960 с. 

Из данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы:
* процессы инициации - это формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
* процессы планирования включают разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;
* процессы выполнения подразумевают координацию людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;
* процессы контроля необходимы для отслеживания хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;
* процессы закрытия представляют собой формальную приемку выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

1.2 Управление инновационным проектом

   Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов. Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах:
* физическом;
* экономическом;
* кибернетическом.
   Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах5.
   Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики "черного ящика" отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.
   В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени "черный ящик", так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.
Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. 



--------------------
5Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Ситез", 2012 - 442 с
   
   Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.
   На рис.3 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью.

Рисунок 3 - Система управления инновационными проектами с обратной связью5
--------------------
5Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Ситез", 2012 - 442 с

1 - цель (программа); 2 - параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 - критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 - сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 - командно-управляющая информация.
     
Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм. 

     
     При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса. Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.6
     Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления проектами, показанной на рис.4.




--------------------
6Тебекин А. В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – 480 с.



   Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис.3. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. 



--------------------
7Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент М: Элит , 2014, 254 с
   
   Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.
   Таким образом, управление инновационным проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.
   Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.
   Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:
* технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
* научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
* руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).



Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит7:
* определение цели проекта;
* создание рабочих групп;
* контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
* принятие решения о продолжении;
* роспуск рабочих групп.
   Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.
     В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
     Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами8:
* принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов;
* принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации;

--------------------
7Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент М: Элит , 2014, 254 с
8 Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент / М.: Дашков и К, 2013.
* принцип этапности инновационных процессов;
* принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом;
* принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.
   Необходимо отметить, что определение приоритетных направлений является наиболее важным принципом в управлении инновационными проектами. Такстепень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:
* каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:
* конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
* затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
* рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.
* все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект) /затраты).
В мировой практике анализ "затраты - результат" является обязательной процедурой распределения финансов, при этом обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:
* максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
* минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.


1.3 Методы отбора инновационного проекта
     
     В соответствии с моделью оперативного управления инновационными проектами Герольдом Пойцаком4 предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.
Таблица 2 - Схема взаимосвязи разделов и методов управлении инновационными проектами4
   Фазы
   Виды управления
   
   Стратегическое
   Оперативное
   Инструментальное
   1) Начало проекта
   Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта
   Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ
   Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   














--------------------
4 Инновационный менеджмент. Под ред. Барышевой А.В.  М.: 2012. — 384 с.

Продолжение таблицы

   Фазы
   Виды управления
   
   Стратегическое
   Оперативное
   Инструментальное
   2) Текущее управление проектом
   Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции
   Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью
   Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   3) Кризис проекта
   Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями проекта
   Повышение эффективности (производительность - время - затраты) 
   Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   4) Завершение проекта
   Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта
   Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта
   Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   5) Техническое управление
   Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами
   
   

     Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.
     Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис.5.
     SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.
     

Рисунок 5 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы4



--------------------
4 Инновационный менеджмент. Под ред. Барышевой А.В.  М.: 2012. — 384 с.

   Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса.
   Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс. В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:
* внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
* конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
* функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.
Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:
* определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
* осознание необходимости проведения изменений;
* отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
* выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
* разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
* разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.
   Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.
     Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичн.......................